【实战案例】

吴总是广西省JH市的白酒代理商，代理区域强势品牌A酒已经二十多年，旗下主要经营郎酒、张裕、漓泉等强势酒类品牌，餐饮及夜场终端覆盖率达90%以上，不过主要经营业务还是在A酒上。自80年代后期，A酒从国有企业过渡到民营企业的时候，吴总就一直是该品牌的区域代理商，经过二十多年的风风雨雨历练中，A酒逐渐被广大消费者所知，成为了当地名副其实的“名牌”白酒之一，而吴总也自然成为了公司的元老之一，在企业老总心中的地位占据很高的地位。尽管如此，厂家在深度分销的大旗下还是想方设法的想缩小其的销售区域，实现精耕市场，扩大销售份额的目的。在这二十多年的时间里，办事处经理换了8个，但吴总总代理的位置一直固若金汤，还扩大了销售区域范围，归结原因还是其具有强大的掌控终端能力：渠道分销率达85%以上，控制全市90%的销量。轻举妄动缩小其销售区域意味着销售任务不知能否完成，弄不好还有可能毁掉市场！虽难以掌控，但面对年年剧增的销售量及市场份额，厂家也只能睁只眼闭只眼。那么，其操作终端的手段如何？

1、对重点客户进行培育。吴总从代理A品牌白酒起家，经过这二十多年的发展，能支撑其销量的还是这些“铁杆哥们”，这些客户在该市具有重要地位：生意大、位置好、人脉广、消息灵，是吴总的重点扶持对象。通过建立专业业务团队，对重点零售客户进行市场开发与维护，稳定重点客户与渠道的客情，实现销量稳定增长。这些大客户就是吴总完成销售任务的主要原因，也是其稳做JH市总代理的资本。

2、提升渠道客情。吴总代理A酒已经二十多年，从一个骑三轮车送货的小伙已经成长为千万富豪，尽管如此，但每次送货吴总必亲力而为，而每次送货总会给重点带上一些小礼品或赠品。经过二十多年来与终端的不断打交道，得到终端老板的认可，而终端老板自然也卖力推销A酒，稳定了销售渠道的信心。

3、开发特通渠道。面对年年增长的销售任务压力，吴总自有一套，增加分销渠道，开发特通渠道。利用当地的人脉资源优势把酒买到政府机构、高级私人会所、蛋糕店、咖啡厅等特通渠道，经过多年运作，A酒在该渠道取得了不错的业绩，成为了政府招待的专用酒，吴总尝到了不少的甜头。

然而，自08年后厂家提倡渠道下沉、精细化管理，吴总的销售区域虽然没有减少，但年销售任务却大大加大了，再加上经济不景气，压力与日俱增。主要有：（1）大客户销量停滞不前。尽管市场渠道很稳定，但成长到一定程度后销量便增长缓慢，销量得不到提升。（2）中小客户不断流失。由于过度依赖大客户，对中小客户的关注不错，市场投入小，所以中小客户常抱怨，不断流失。（3）厂家一些政策的限制。吴总的销售区域虽然扩大了，但是厂家为能更好的掌控，在合同上增加了一些限制。（4）额外成本增多。吴总发现，成熟品牌A酒的利润每年正在逐渐减少，逐年增长的配送费、人工费使得直控终端的成本高了许多，而主营业务A酒不赚钱导致了公司的整体营业利润下降等等。这些都使吴总感到了前所未有的压力，如果任其发展，迟早有一天总代理的位置就不保了。

【案例分析】

在该案例中，吴总成功的例子说明掌控终端的重要性。在这二十多年的时间里，直控终端给吴总带来了丰厚的回报，成就了吴总在该市的强势领导地位，而随着竞争日益激烈，厂家的渠道下沉及市场的管控能力逐渐加强，吴总昔日的终端领导地位逐渐减弱，主要原因是由于其对终端的粗放管理，已经满足不了分工日益明确的社会需求。

具体原因如下：

1、重结果而忽视过程。吴总一直以早期的从商思想来运作市场，看重销量与利润回报，而忽视市场终端的表现，虽然销量一直保持不错，然而市场表现差，结果自然也不会太好。

2、忽视中小客户的价值。这几年吴总发现那些重点扶持的大客户虽然有所增长，但增长缓慢，已经满足不了厂家的销量要求，主要原因是吴总把主要精力及资源放在了这些大客户上，在政策和资源投入上享有优先权，而长期的不关注和较差的服务态度导致中小客户增加抱怨并不断流失，销量自然也逐渐减少了。

3、资源投放不恰当。一方面，凭借着与大客户的良好客情，减少促销赠品的投入；另一方面，将截留的一些赠品进行变卖，以增加利润来源。殊不知，长期以往在别的厂家托投入更多的资源时，这些大客户把精力慢慢转向了其他高利润产品，而中小客户得不到厂家的优惠，自然也不会热心推荐该产品。这也是客户流失，销售额下降的重要原因。

通过以上案例可以看出，在社会分工日益明确的今天，做好渠道终端的掌控至关重要。吴总的直控终端策略是我们学习的方向，而不足之处却是值得我们反思的。那么，经销商如何做好渠道掌控力呢？主要包括三个方面：

一、合理规划渠道。

1、流通渠道与现通渠道的规划策略。对快速消费行业而言，对渠道的合理规划是掌控市场的前提条件，我们可以根据市场的具体情况划分为流通渠道和现通渠道，然后在这个渠道中找到利润点，并根据这个点进行全局布控，实现掌控终端的最大化。比如，白酒行业中，专卖店是流通渠道里的特殊渠道之一，往往也是销量较大的重点渠道之一，那么我们可以根据市场的基础及消费习惯，有侧重点的去投入资源，或做形象或求销量。又比如，在现通渠道里，连锁便利店是一个新生的零售终端，我们为有效控制终端，缩短与消费者的接触层，我们可以选择近社区、质量比较好的便利店做好终端陈列及客情维护。

2、特通渠道的开发与维护。特通渠道对广大经销商而言，是具有很大的诱惑性的，因为其具有消费群体集中、开发门槛低、维护成本低的特点，受广大经销商朋友的追捧。如果说传统渠道是正规军，那么特通渠道就是军队的侧翼，对整体局面起到一定的防御作用。对于有实力的经销商或代理商可以考虑设立独立部门或专人去维护跟进。

二、精细化管理

1、渠道划分。这是整体渠道划分下的再次划分，根据市场的具体情况将市场划分为A类市场、B类市场、C类市场，并根据市场的表现决定资源的投入，这类市场可以划分为销量型市场、投入型市场、形象型市场、销量形象型市场。譬如，专卖店是A品牌酒业的成熟渠道，也就是销量型市场，对于该市场里广大消费着已经对A品牌有一定的认知度，这时候我们就可以投入较少的资源，定期投入并做好客情就可以了，通过分析并有效划分渠道，使资源投入更有效，更有针对性了。

2、门店管理。门店管理是实现精细化管理最重要的一部分，很多经销商以为做好门店管理就是及时送货，防止断货而已。其实，并非如此简单。现如今日益激烈的社会竞争，要求经销商不断适应市场发展的需求。如何做有效的门店管理？首先，建议详细的客户资料档案。

包括该店的经营历史、店主、联系电话、地址、经营面积、经营品项等内容，通过建立档案可以有效认知该店的整体经营情况。其次，做销售分析。包括品项分析、品项销售情况、月销售额、达成占比、竞品占比等进行详细分析，及时得知市场的动态，以适应市场的需求。再次，做好补货计划。很多时候我们可以发现，单靠店主的补货计划而导致断货影响销售的情况是存在的，我们可以在适当的时机提醒店主补货以便防止断货影响销售。

3、促销活动的安排。通过不定期举行促销活动吸引终端老板的积极性，提升品牌影响力。如果是领导品牌，可以考虑公司的发展规划，对重点推广的品项举行促销活动；如果是跟随品牌，可以考虑竞品的投入进行有目的的反击。需注意的是，促销活动安排需符合全年的市场支持预算，并对促销活动的举行进行有效的监督及反馈，已达到监控渠道动态的目的。

4、人员配置及划分。在实际操作中我们发现，有些经销商对于成熟市场的维护比较随意，市场基础越好，投入的人员往往也越少，殊不知就是因为市场基础好，业务人员的市场作业比较容易简单，长时间带来的松懈往往会引起销量的下降或竞品的反击带来销量的下滑。

三、物流配送

1、选择合适的仓库地点。我们知道，掌控终端配送是关键。如何减少配送的成本，减少无效配送的关键就是选择合适的仓库地点，通过前面我们对市场进行详细的划分和规划后，接下来就是做好配送工作了，配送工作及时不仅能提高终端客户的满意度和信任度，也可以防止送货不及时带来的缺货损失。如何选择合适的仓库地点呢？一是根据市场门店的需求量设置，包括门店与门店的距离、门店重要品项的安排、促销品的放置等，进行统筹安排。二是根据进库、出库、搬运、出车的实际便利情况进行选择，如批发市场内部下，装卸极其不便而影响出货配送效率，那我们便可以考虑选择装卸便利的场合设立仓库了。

2、做好库存管理。库存管理做得好不好，直接影响配送工作是否有效的重要原因。对于直控终端的经销商而言，缺货断货不仅缺少更大的销售机会，而且影响到与终端的客情。经销商要关注好自己库存的变化，以及时做好库存管理，另一方面也要关注好终端门店的库存，以及时补货，争取更大的销售机会，赢得终端的信任。

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