本文前两篇讲《营销总经理的数据分析工作模型》《营销总经理的下情上达工作模型》，主要是站在战术层面，围绕业绩数据和市场反馈问题解决几个焦点展开。

营销总经理的职责不仅仅是短期业绩目标的实现。还负担着更艰巨的任务——建立管理秩序，培养团队管理文化，校准公司管理战略发展方向，推动公司实现既定战略目标。营销总经理还需要做好以下七件大事。

一、管理直接下属（总监、大区经理）的工作行踪和工作绩效。塑造“透明化管理、互相监督、重实际绩效”的管理文化。

二、追踪重点管理事项的达成进度，塑造“事事有结果追踪，为结果负责”的管理文化。

三、通告各级检核结果，形成“层层检核”的管理文化。

四、鉴批授权，控制费用，为市场费用的使用效率负责。

五、召开有效的例行管理会议，形成公司业务例会的标版。

六、总结营销总部管理行事历，把变动事项变成固定管理流程。

七、不断校准、反思战略方向和战略目标，推动战略目标的实现。

一、管理直接下属的工作行踪和工作绩效，塑造“透明化管理、互相监督、重实际绩效”的管理文化。

常见“倒霉”的营销总经理，自己通宵达旦的加班，工作压力大得喘不过气。而他的下属们却在酒桌牌场上消遥。

营销总经理在忙的时候，要先反思：“我们的团队有没有在忙，我的直接下属在干什么，他们的工作有没有效率？要先让他们动起来，不能自己一个人孤军作战！”这种管理思想传递下去，就形成逐级管理人盯人的氛围。

怎么让大区经理区域总监们动起来——首先是管理他们的行踪、绩效。

名词解释：绩效的反意词就是例行，例行是每天都在重复做的工作，绩效就是指今天做完之后，状态和结果已经有了突破，和之前不一样，举例：

1、营销总经理要求大区经理每天写电子版工作日报（包括出差地点、协同人、当日行程精确到几点几分、当日工作内容、总结当日绩效、明日工作计划和绩效目标）。

2、要求大区经理每天规定把日报上传到营销总经理邮箱、超时罚款。

3、营销总经理每天必须抽时间审阅大区经理日报，日报审阅和管理重点如下：

1）管理大区经理行踪工作量和工作绩效：利用日报里的“行踪汇报”、“工作内容汇报”、“绩效总结”，“明日绩效目标”给大区经理形成管理压力（他今天没有绩效、日报就不好写），“逼”大区经理每天走市场一线，“逼”他每天反思绩效，使之不敢懈怠。形成“逐级问责，注意绩效”的管理风气。

2）管理大区经理执行总部方针：关注大区经理的工作有没有围绕公司的近期重点工作主题（如工作本月抓“乡镇分销商开户”和“超市模范店”，营销总经理就要看各大区经理的工作日报反映他们有没有对这两件事进行推动），保证总部意图能更好的贯彻。

3）了解大区经理反映的市场问题：大区经理日报会反映的市场问题，其实也在替营销总经理看市场。另外大区经理有些话不敢当面对营销总经理讲（比如，公司促销政策不符合实际、财务报销慢），日报里反映，又多了一个沟通管道。

4）观察大区经理的管理效率：大区经理有没有在做数据分析、有没有检核、有没有对下属下达改善排期、有没有追踪排期事项的进度做出奖罚、有没有对下属进行月底的绩效薪资面谈、设定下月绩效目标等等。通过日报观察大区经理的这些工作状态，可以了解这个大区经理是在做执行还是做管理，可以了解他的的管理能力，找到问题点。针对性进行提示、示范、辅导、培训。

5）追踪大区经理的执行交办事项进度：（详见本片第二小节：追踪重点事项进度）。

4、日报审阅后的管理动作：

只要营销总经理每天能拿出时间根据以上几点认真审阅大区经理工作日报，一定能发现可管理的地方（比如工作绩效不饱满、工作重点和总部当月方针不一致、交办事项没有达成等等）然后营销总经理有以下几种选择。

1）在大区经理日报上进行红色字体批注，指出你不满意或有疑惑的地方，让他改进——比如：“请你每天重点总结绩效，不要只记流水帐”、“总部当月工作重点——推新品，在你的日报里我看不到对这件事的管理”。

2）管理工作日报里“明日绩效计划”栏目，提出你的工作期望（比如要求他去巡查问题区域，要求他管理总部交办事项的进度等等），帮大区经理校准工作方向，充实工作量，提高工作绩效。

3）让日报写的差的大区经理，去看另一个大区经理写的好的日报，启发他自己找差距。

4）不定期复查某个大区经理工作日报记录的内容，点评他的日报准确度真实度尤其点评工作绩效，督促大区经理工作不得懈怠，同时营造逐级检核的管理文化。比如“你上周拜访X市场，本周我回访该市场，发现该市场经销商运力不够，终端配送不及时断货严重，为什么你没有发现？没有管理？日报里没有反应”

小结：对大区经理的日报进行管理，审阅他们的“工作绩效”、“工作量”、“工作方向”、“管理效率”、“交办事项进度”、“市场问题反馈”，施加必要的压力和管理辅导，可以监督掌控他们“昨天”的工作效率。同时对他的“明日工作计划”予以的点评调整补充，可以提高他们“明天”的工作绩效。

高层——营销总经理是“头”，中层——大区经理是“腰”。大区经理动起来，一个团队的“腰”才会壮！这种管理氛围逐级下传，“头顶住，腰发力”团队绩效才能提升。

二、追踪重点事项的达成进度，塑造“事事有结果追踪，为结果负责”的管理文化

领导布置任务时喊得凶，事后不追踪结果。不追究奖罚责任，时间长了，议而不决、决而不动，下属会像对猴子一样“逗你玩”。营销总经理在办公室下指令的时候，当事人拍胸表达“您放心，我们下去立刻开会落实”， 出了办公室就作鸟兽散，连开会走形式都懒得做了。他们知道，营销总经理下指令就像“花粉过敏症”——刚开始来势汹汹，很严重，不用管他，过两天自己就好了！剩下领导感叹“这件事我早就布置过了，就是执行太慢”。

抱怨员工没有执行力，其实十有八九是领导得了“花粉敏感症”。

营销总经理要有个“好记性”，交办事项到时一定要结果追究奖罚责任。下属才会拿你的话当回事 。

一、追结果

1、指令全部书面下达，一式两份（可以印刷“工作任务追踪表”，也可以用白纸条，甚至收据本替代）。指令明确完成时间、完成标准、奖罚。上联给交办人，下联自己留底。到约定时间交办人拿上联事复命，领奖罚。此法虽“土”，但持之以恒，下属人人知道“君无戏言”

注：为防遗漏，最好把待追踪的事项在台历上标注，或交给助理编成备忘录，提醒自己届时追踪。

2、营销总部必须有稽查部门，替营销总经理稽查指定事项的进度（如新品铺货进度、模范店建设进度），否则有些指令事项是否正在达成，总部无从掌控。

二、追过程

只追结果是“死后验尸”，追过程才能“事中管理，改善结果”

对重点市场问题，营销总经理要追过程，随时掌握进度，做事中管理，同时表示领导对此事极高关注。要求责任人每天以短信或日报形成汇报进度，有异常立刻电话询问或派员去巡查(如春节前压货，要求各大区域每天短信汇报铺货量/铺货网点数； 旺季公司配送紧张，要求物流部每天短信反应要货量与实际发货量的差异并做出解释)。

大区经理管理区域经理常常会有重点交办事项（如换掉一个经销商，进一个重点系统等）。要求区域经理每天短信汇报进度，有异常立刻去巡查追踪，这是大区经理管理交办事项进度最有效的方法，应该推广。

三、追业绩

分析销售数据，使用销售数据分析快报，详见本文第一篇《营销总经理工作模型——数据分析》

四、追责任

1、如果交办事项因实际困难无法如期完成，执行人必须事中申请变更指令，否则为结果负责，按约定奖罚。

五、待追踪事项文件整理

待追踪事项太多就容易乱，怎么办？营销总经理要做到文件的条理性。

建议：按公司营销架构建立机构制档案（如，大区——省区——办事处）

1、建立各区的基础资料档案（常规包括：人口、人均收入、KA门店数量、经销商资料、市县区乡镇村行政区划资料等等），对比目前该区销量和铺货率（稽核部提报），营销总经理可以锁定哪块土地已经大丰收，哪一块还有潜力（是未开发或待开发市场）。

2、各区各办事处会给总部报促销申请、促销结束各区会有费用使用总结、总部会去稽核各区市场表现，总部会对各区有工作指令甚至会有奖罚。这么多信息不归类就会混乱将来无从追踪管理。全部按公司营销架构为目录归档（如按办事处归档）。

3、打开任何一个区域的文件夹，该区域的基础资料、销量状况、费用历史、市场表现、本月的促销申请和交办工作清单、待追踪事项等等全部一目了然，方便追踪管理。

三、通告各级检核结果，树立层层检核的管理文化。

领导要想“无所不能”，必须先做到“无所不知”，途经不外乎“分析数据”、“下情上达”和“逐级检核”。

本文第二篇《营销总经理的下情上达工作模型》中提到过“留言板”、“网上留言区”的工作方法，指的是建立绿色通道，下对上反馈民意。

再补充一点，上对下也要有信息通告绿色通道（建议使用公司网站）。

1、通告营销总经理的巡检内容：楚王好细腰，宫中多饿死，上面关注什么，下面才会做什么，营销总经理日理万机，很难经常去一线检核。但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓的把检核结果通告出来，意在以身作责告诉大家，总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成份）。总经理一次检核结果通告，胜过十次培训。

提醒：在通告检核和奖罚结果之前，营销总经理最好和当事经理沟通一下，毕竟营销总经理对一线情况了解比较少（也许其中另有隐情或者历史遗留），让当事人有讲话的机会，可以避免冤假错案，打击当事人积极性。

2、通告督察部的巡检内容

营销总经理看市的时间毕竟不多，必须有直属稽核部门替他下去检核、追踪，营销总经理的眼睛才能延伸下去，才能掌握总部的意图是否在贯彻落实之中。

有关总部稽核部门的流程和标准涉及内容繁杂，我们另案讲解，此处，仅提示此部门的主要工作方向：

a)推动总部专案执行：稽核营销总经理当月指定工作重点（如铺新品、开乡镇分销商）的各区执行效果。

b)稽核终端表现：设定终端表现打分标准，对各区逐月巡检记分，作为对各区经理过程指标考核和晋升考核的部分依据。

c)稽核异常事项：市场稽核过程中发现异常事项（比如竞品大的促销活动、本品质量客诉、严重人员管理问题），立刻向总经理和当区经理通报。

d)稽核大区交办事项：稽核部不是上面派下来找事的。稽核部在各区的市场稽核结果要抄送当区责任人和大区经理知晓。同时稽核部在下市场前会请大区经理指定“本月大区待稽核管理事项”，稽核部同时替大区稽核他关心的市场问题。

3、通告大区经理的巡检内容

有营销总经理的巡检内容通告作榜样，各大区经理省区经理的巡检内容通告就顺理成章。逐级传递下去，每层领导都在内部对巡检和奖罚内容作出通告（在工作日报中反馈即可）。

首先起到震慑作用——每一只老虎都没有打盹，猴子自然不敢称大王；其二各位干部的检核结果及时呈现出来，其实都在替营销总经理看市场，营销总经理可据此“稳坐军中而知天下大事”；其三，各经理会互相看其他区域的检核结果，所列现象和案例是生动的培训教材，大家可以互相吸取经验（比如A区域经理看到B区域经理巡检发现乡镇村级网络断货，马上在自己区域展开自查）；其四也起到群众监督干部工作量和工作绩效的作用。衍生下去，可以要求每级干部的日报不但发给上级还要发给下级（比如大区经理去哪个区域巡检，次日就要把自己昨天在这个区域的行程日报发给总经理抄送区域经理，办事处主任每天要把自己昨天的行程和绩效日报张贴在办事处墙上，供大家监督）。

4、通告一线反馈改善进度。

下对上的“留言板”、“网上留言区”、“大黑板”（详见营销总经理上情下达工作模型）会反馈很多一线问题，如果只反馈没有回应，那么这种机制到作用就会逐渐弱化，所以要在通告位置反馈“群众意见”的处理进度，比如：

※A经销商投诉说来总部提货时总部服务人员态度差——把经销商来信和此事处理结果通告，同时公布总经理投诉值班电话。

※员工反馈超市赠品合格证件手续不全，一些超市拒收——通告：公司已联络赠品供应商，*天之内把赠品合格证发到各办事处。

※员工网上发牢骚说业代晋升主管的都是裙带关系——通告：此次晋升人员的名单和每个人晋升得分的计算过程，公布下次晋升的得分计算方法，以保证公开透明。

信息来源：网络 兽药原料信息网 合作网站：站长资讯