借牌VS创牌：不同发展阶段及价值链环节的品牌策略

代工型或外贸型的企业通常跟某个（些）国内外大品牌有合作，产品销售也基本上是借助合作品牌的渠道，但发展到一定阶段后，这些企业的营收和利润不可避免地陷入增长瓶颈。面对日益增长的消费市场，他们开始疑惑：是该继续借助合作品牌还是自己单独创建新的专属品牌？

这大概是一个老掉牙的问题——从国家产业发展战略的中国制造向中国创造转变，到“十二跳”后富士康代工模式的全民大讨论，无不彰显着这个品牌竞争时代的生存法则。为什么要创建品牌？知名品牌能获得哪些优势？答案自然不言而喻。任何产品的销售都需要两个力量：一个是拉力，即拉近消费者与产品间的距离；另一个是推力，将产品推向消费者的使用环境。有了品牌，就可以通过广告、公关及终端陈列等吸引消费者主动关注产品，等于给了消费者一个拉力或牵引力，然后企业可以根据产品特性进行促销和人员推广，相当于给了消费者一个推力。将“推”和“拉”两个力量结合起来，销售就变得容易了。

但是企业想创建一个品牌，往往伴生着巨大的风险，而借牌在企业的发展初期未必不是一个聪明的策略选择。这其实是一个两难的抉择，俗话说，“甘蔗不会两头甜”。 借助于别人的品牌，好处在于大品牌有他自身的影响力，在销售和渠道方面就可以给你省力气，特别是刚开始创业的时候，作为一个无名小卒，借大品牌可以减少销售难度，但问题在于，你自己不拥有品牌，一旦跟对方发生矛盾，你的损失将会很大。总的来讲，借大品牌的力量可能是一个先易后难的过程。而完全靠自己做品牌则是一个先难后易的过程。

借牌还是创牌看似品牌规划的范畴，其实本质上还是企业在不同发展时期的战略选择问题。从企业的长远发展来衡量，借牌只是一个过程，创牌才是最终的归宿。那么，何时适合借牌，何时又该不畏艰难地去创牌呢？笔者认为，企业在推出新产品之前（更确切地说是创立企业之前），就应该对公司所处的产业价值链进行透彻的分析，然后再结合自身的关键资源能力去评估进入每一个价值链环节的优劣势。因为在产业价值链中，从上游的原料到中游的加工、物流，再到下游的渠道、品牌、终端，每个环节中的商业形态都是不一样。不仅如此，处于不同环节的企业在整个产业中的话语权也是不一样的。早在20世纪90年代，台湾宏基集团董事长施正荣提出的“微笑曲线”理论就形象地说明了这个问题。当然，几乎所有的初创企业肯定都渴望一下就爬到“微笑曲线”的两端去，但这绝非易事。

“微笑曲线”给企业描绘的是一条发展路径，具体从哪里开始起步，还得结合自身的特征谨慎考虑。如果企业在产品的生产研发及市场的运营管理方面远未达到整个行业的中上水平，或者与市场上的其他竞争品牌相比并无明显优势，那么就可以考虑先与大品牌合作，利用借牌的机会把内功修炼得足够扎实，并有意识地将合作品牌的技术和经验复制过来，直至自己已经有足够的底气和资本“单飞”时，再乘势推出自有品牌。反之，如果企业在初创时期的团队整体水平（生产研发、公司治理等）就高于行业平均水平，甚至所生产的产品在行业内具备颠覆意义，那么就要鼓足勇气不畏艰难地创建自有品牌。

国内的名企中，荣事达集团绝对是将借牌和创牌策略运用到极致的好手之一。荣事达集团公司的前身是合肥新新机具厂。该厂于1980年底试制出普通家用洗衣机，并于1981年将厂名改名为“合肥洗衣机厂”，转而生产“佳净”和“百花”牌单缸洗衣机和少量双缸洗衣机，年产约2000台,由于生产设备和技术落后，产品质量差，几年后便陷入困境。胆识过人的厂领导在市政府和主管部门的支持下，于1986年贷款从日本三洋公司引进了双桶大波轮新水流洗衣机生产设备和技术，把厂名升格为“合肥洗衣机总厂”，考虑到自己的品牌“佳净”和“百花”已经成了劣质产品的代名词，于是和当时中国洗衣机行业的知名企业上海洗衣机总厂联营,将生产的双桶洗衣机挂上海厂的部优产品“水仙”牌,结果产品销路大开,供不应求，一举扭亏为赢，第一次借牌取得圆满成功。经过6年资本实力的积蓄和市场客户脉络的培养，缓过劲来的“合肥洗衣机总厂”于1993年停止借用“水仙”牌,创建了自己的品牌“荣事达”,并变换花样以中外合资的形式享受了很多减免税的优惠政策，开始了在家电市场上的单打独斗并取得不俗业绩。而今时过境迁，当年靠借用“水仙”的洗衣机品牌起死回生的“荣事达”，面对惨烈的家电市场竞争，迫不得已，再次祭出自己“借牌”的看家本领——把电冰箱挂上“美的”的牌子，并最终如愿以此为契机推出了自己的电冰箱。

“借牌”战略如果运用得好，往往可以借梯上树，借名扬名。刚开始你要把一个消费者完全陌生的东西推给他，即使是对方需要的，他接受起来也会有一个过程，但是，一旦你做成了，这东西就是你独有的产品，你就能拥有自己品牌的影响力了。

不管怎样，企业拥有自己的品牌才是最好的出路，品牌有了，你的销售渠道才能顺。

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